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面对快速制胜的时代，酒企业新产品营销由于“摸不准市场动向，不知道如何细分市场，如何挖掘特色卖点，如何打广告，如何抢占市场先机”等营销意识的落伍和营销手段的匮乏，使多数新产品营销丧失了市场主动权，难逃惨淡经营与夭折覆灭的可悲命运。事实上，在酒行业整体营销水平不高的前提下，对于新产品而言，可以引入和开创的营销手法更多，成功的机会更大。但面对产品入市踌躇不前的烦恼，许多企业还是习惯于自我判断，凭直觉与经验决策，结果往往出钱出名不出货。超级单品开发，对白酒行业。
理出一点思路：
1、白酒应当属于快消品和收藏品外加礼品行业的结合体。
2、白酒行业要不要向快消品行业学习。学习什么。
3、多子多孙策略是很大启发，产品战略影响企业战略，企业战略最终落在产品上。
企业设备、市场经验、人员储备、可用资金、社会资源都极其匮乏。因此，真诚建议企业要么延缓入市；要么贴牌生产，寻找入市靠山。遗憾的是，企业并没有采纳。这和酒类运作计划一样。快销主要强调乐得买、买得到、买得起。注意，乐得买很关键，其次买得到。快消品的新产品开发和推广能力是企业的核心竞争力。康师傅的经典牛肉面，多少年无人撼动，统一推出一个老坛酸菜面之后，才结束了康师傅的统治，也实现了统一方便面销售额质的飞跃，但是统一没有利用好这个产品提高铺货率。快消品领域新产品的成功往往是抢占或开创一个新品类，比如王老吉在凉茶、六个核桃在核桃饮料、统一冰糖雪梨。品类主要来源于融合或分化。
敲门砖:细分市场，做足产品差异化工程
消费需求的多样化、增值化、精确化、市场化，使得市场细分成为新产品入市的一块敲门砖！近年来成功的新产品营销无不是细分市场的成功。比如，健力宝在推出第五季和爆果汽两个全新的品牌之后，又推出茶饮料。作为继冰红茶、绿茶、红茶等一系列茶类饮品的后来者，健力宝通过细分市场，发现了巨大的空白市场--学生市场。在此基础上，健力宝采用重点式宣传推广，主抓以电玩一族为主的学生意见领袖，通过他们去带动其他目标消费者。这样一来，健力宝相当于开创了一个全新的销售领域，对渠道整合、品牌扩张带来巨大的便利。
分清步骤，以样板策划为中心，系统完成市场开发和布局在实践中提炼的“样板策划、循序招商、定点爆破、全国整合”四步走新产品开发模式极具市场效应。第一步，集中精力组建样板市场，对全国市场提供借鉴，增强经销商经营信心。第二步，在样板策划的基础上，向外辐射，开始第一轮循序招商，扩大销售范围。第三步，在新一轮经销商中，定点爆破，重点市场重点扶持，开始积累第二轮样板经验。第四步，在定点爆破成功的基础上，新产品已经具备了全国上市的经验、信心和实力，全国整合的时机到了。
创新传播，提高拳头产品传播效率
拳头产品不仅是销量提升的关键，更是品牌认知的起点。也就是说，提到某一个品牌，一定要让消费者想到一个具体的产品。拳头产品不仅是销量提升的关键，更是品牌认知的起点。也就是说，提到某一个品牌，一定要让消费者想到一个具体的产品。酒类做快销要有差异化：品牌、独特的卖点、广告、产品口味、产品线深度和宽度、产品造型、包装与标牌、单位产品容量、产地、特殊的特征、文化、与其他某种事物产生关联、传说与传奇、采用的技术与设备、工艺与程序、独特的原材料。
企业主和经销商常常感慨：我知道有一半的传播费浪费了，但我不知道浪费在哪儿。事实上，被浪费掉的大半都是营销管理，它表现为以下3大典型症状。
第一，广告传播定位不准，影响传播效果
产品的功能和开发以及推广，从消费者角度，主要把握3个部分本质：好的名字加上好的包装，成列终端，效果超过5秒TVC。
我们看到，在食品行业，不少产品定位极不确定，广告诉求变来变去，将产品营销当成了烧钱游戏。力丽就是这样被覆灭的。力丽上市之后，从“喝饮料也能喝出好身材”,到“力丽减肥饮料，来到中国”,再到“有品味不会老，喝力丽胖不了”,在不到半年时间内，力丽又推出了第四个广告语“餐前饭后喝力丽”.策划没做好，当然死路一条。
第二，缺乏媒体研究，媒体组合不合理
食品行业普遍缺乏对消费者媒体接触习惯的研究。比如，电视广告让人无处可逃的同时，也让人极其厌烦。而更令人愤怒的是，很多电视广告，在不适宜的时段向不适宜的消费者播出，导致广告费用的极大浪费。因此，必须有针对性地研究和选择媒体。
第三，终端创新 “农村包围城市”
食品消费往往冲动大于理性，终端诱惑非常复杂。因此，产品不仅做好终端建设，而且要积极拓展新的销售渠道。比如。今麦郎刚刚推出的时候，康师傅和统一等一线城市品牌几乎全面占领了商超有利终端。今麦郎及时发现社区市场的销售潜力，在城市上演了一场“农村包围城市”的精彩突围战。活生生的案例提示我们，多开发一个销售渠道、多寻找一个销售机会，提高销量便不是问题。
做到高铺货率并非要实现康师傅那种深度分销的模式，产品力在深度分销或铺货率上起着非常关键的作用，康师傅方便面因为有经典的牛肉面才会有那么高的铺货率，而统一因为在老坛酸菜面出来之前，其产品力不足，则铺货率上不去。包括康师傅饮品，因为茶饮料的带动则铺货率相对高，而在一些不认可其产品的区域，其铺货率也不高。
不要迷信深度分销。深度分销是高成本的，对于销售额还没有达到一定量的企业，不要走深度分销的模式，你玩不起。据我的了解，六个核桃并未采用深度分销的方式，其终端执行和铺货率也非常不错。深度分销是随着企业发展阶段逐渐深入的，在开始的是主要还是大招商模式。对于中小型企业这种方式可能让你死得很惨，即便是做大了，也不一定非要深度分销。
也不要迷信单品制胜。六个核桃在05年之前，乳饮料、碳酸饮料等产品也是五花八门，王老吉在03年之前除了凉茶之外，茶饮料等品种都很多，都是逐渐主销产品浮出水面之后才开始聚焦。所以，我们研究成功的企业，要研究他最初是怎么做的，而不是成功以后是怎么做的。
整合行业资源，抢占市场先机
新产品不能及时整合行业资源，从而丧失市场先机的例子不胜枚举。在中国企业整体实力不高的情况下，招商成为优势互补、资源整合、抢占先机的必然手段。
对于一个企业而言，新产品做营销，往往在资金、资源、渠道、经验等方面不可能面面俱到，招商正好可以有效组合业界资源，实现资源优化。因此，招商不仅是企业的第一次营销，而且是企业的长远发展之道。
中国人在普遍解决温饱问题之后，开始追求品质、营养、潮流、文化等附加价值。一句话，人们吃的更多是舒心和享受。
娃哈哈、乐百氏、体饮、脉动、他+她饮料等各式饮料，利用独特的功能卖点，占有一席之地；雀巢咖啡、麦氏咖啡卖的是一种文化，而不是提神；清华清茶、美美减肥片、在短短2-3个月内奇迹般走红市场；联邦减肥巧克力在极短的时间内完成从新产品到知名品牌的跳跃。事实上，在这些品牌辉煌的背后，是一种实效的营销传播理念：品牌功效化，功效品牌化。快消品要求买得到，也就是精耕细作，实现铺货率最大化，但最近有个观点说，铺货率达到一定程度之后销量不再增长，这个也有些道理，渠道运作是与产品有关联的，不能离开产品而单独谈渠道的精细化运作。
在一个区域市场要想提升销量，一个通行的办法就是，集中力量推广一个新产品，对于区域来讲，这个新产品不一定是新开发的产品，而是公司原有产品在这个区域还没有卖起来的产品，考虑区域竞争情况，消费习惯，主推一款“新产品”，这几乎成了娃哈哈省区经理们的一种共识。
深度分销似乎是快消品的专利，以可口、康师傅为代表，都是深度精耕市场，仔细研究他们的运作模式也都各有特点，王老吉学习的是百事的区域管理＋康师傅的深度分销。
渠道是一把双刃剑，渠道调整一次可以让销售额翻番，但也可能让企业损失很大，娃哈哈两次在渠道商操刀，实现了销售额的飞跃，数字具体记不清了，好像第一次突破两百亿的时老分销商结构上操作了一把，销量过两百亿，400亿的时候，又砍了一刀，突破600亿了，但想突破千亿的时候，又看一刀，这一刀还没实现，个人感觉其核心原因是产品力不足了，能够主销的畅销品没新东西。
后记：酒类营销的本质： 团购的美女，招商的汉，玩得命的销售最有赚
快消品的巷战能力超强，任何战争的结束都会以巷战结束。酒类营销现象背后的本质:现象“团购的美女，招商的汉，跑终端的光棍满街窜，玩得命的销售最有赚”，本质“团购属于高层公关，需要美女出马，如果是模特级最好。招商人员需要年龄大一些的，有社会阅历和营销经验，而终端执行尽量是年一轻人，有热情和冲劲，而业绩较好的业务员都有勤奋和坚韧特质” 。1，团购部队～阻击手，分布在均势市场，基地市场，劣势市场上很难开展工作。2，渠道部队，老兵为主组成的特工、特种兵，单兵作战，动作熟练，结果导向。分布在外围劣势市场，潜伏培找机会，一旦时机成熟，里应外合，接应大军过江！ 3，以新兵为主的终端作业部队，主要布局在基地市场，以巷战动作为主，集体作战，注重终端控制与作业质量。
酒类营销现象背后的本质:现象“团购的美女，招商的汉，跑终端的光棍满街窜，玩得命的销售最有赚”，本质“团购属于高层公关，需要美女出马，如果是模特级最好。招商人员需要年龄大一些的，有社会阅历和营销经验，而终端执行尽量是年一轻人，有热情和冲劲，而业绩较好的业务员都有勤奋和坚韧特质”。
白酒行业学的很快，目前看白酒渠道比其他很多快消品都广，唯一不足是在深度。 白酒可以和任何时尚结合，他说的是产品，白酒可以借鉴任何快消行业的手法，并升华。渠道下沉一次，销量翻一番，这是很有可能的，对娃哈哈是这样，但对白酒，以前这招灵，以后难说。最终，要打造好的是最下一层的出货，也就是要有消费支撑。最下一层能做到货畅其流的话，动渠道的刀子是提升销量的途径，特别是从粗到精，从大到小，从广到密。
